CQは生まれつき？ それとも伸ばせる？

CQは生まれつき？ それとも伸ばせる？

　
答えは、「スタート地点には個人差がある。
でも、CQは後から伸ばせる」です。
　

初対面の外国人とも、すぐに打ち解けられる人がいます。

では、この異文化対応力は生まれつきのものなのでしょうか。それとも、異文化理解研修などで伸ばせるものなのでしょうか。

一方で、言葉や習慣が違う相手を前にすると、何を話せばよいか分からなくなる人もいます。

この違いを見ると、「CQが高い人は、もともと社交的なのでは？」「自分は性格的に向いていない」と思うかもしれません。

しかし、CQは性格そのものではありません。異なる文化や価値観を持つ人と関わるときに、状況を理解し、自分の行動を調整する力です。

CQは「生まれつき持っているか、持っていないか」ではなく、使い方を覚え、経験を通じて伸ばしていく力です。

運動と似ています

生まれつき体が柔らかい人や、動きを覚えるのが早い人はいます。しかし、それだけで一流の選手になれるわけではありません。

反対に、最初は苦手でも、正しい練習を続けて上達する人もいます。

CQも同じです。好奇心が強い人、知らない環境を楽しめる人、人をよく観察する人は、最初の一歩を踏み出しやすいかもしれません。

しかし、実際に異文化の中でうまく働けるかどうかは、経験から何を学び、次の行動をどう変えるかで大きく変わります。

「海外に長く住めば、自然に伸びる」わけではない

海外経験は、CQを伸ばす良い機会になります。しかし、海外に何年住んだかだけでCQが決まるわけではありません。

10年住んでいても、現地の人を「時間を守らない」「考え方が合わない」と決めつけたままの人はいます。

反対に、海外経験が短くても、「なぜこの人はこう考えるのだろう」「自分の伝え方にも問題がなかったか」と考え、関わり方を変えられる人もいます。

経験しただけでは、CQは伸びません。経験を振り返り、次の行動を変えたときに伸びます。

同じ失敗をした2人。その後が違う

日本人上司がタイ人スタッフに仕事を頼みました。スタッフは「分かりました」と答えましたが、期限になっても仕事は終わりませんでした。

2人とも、同じ失敗を経験しています。しかし、Aさんは経験を「相手への決めつけ」に使い、Bさんは「次の改善」に使いました。

CQを伸ばす人は、失敗しない人ではありません。失敗したときに、自分の見方を修正できる人です。

CQの4つは、どれも練習できる

CQの要素	簡単に言うと	伸ばし方
CQ Drive	違いに関わろうとする気持ち	小さな異文化体験を重ね、成功体験をつくる
CQ Knowledge	違いについて知ること	文化、制度、仕事の習慣を学ぶ
CQ Strategy	決めつけずに考えること	「ほかの理由はないか」と振り返る
CQ Action	自分の行動を変えること	説明、質問、会議、確認の方法を試し直す

例えば、人見知りの人でも、相手の話をよく聞き、事前に文化について調べ、丁寧に確認することで高いCQを発揮できます。

逆に、誰とでもすぐ仲良くなれる人でも、「自分は人づきあいが得意だから大丈夫」と思い込み、相手の背景を確認しなければ、誤解を生むことがあります。

CQを伸ばす、いちばん簡単な習慣

難しい研修から始める必要はありません。仕事で小さな違和感があったときに、この4つを考えるだけでも、自分の思い込みに気づきやすくなります。

研修を受ければ、それだけで伸びるのか？

知識を聞くだけの研修には限界があります。

研究では、異文化マネジメント教育や体験型学習によってCQの変化が報告されています。ただし、知識に関わる部分と、意欲や実際の行動に関わる部分では、変化の仕方が同じとは限りません。

大切なのは、次の4つを組み合わせることです。

1. 違いについて知る
2. 実際に異なる相手と関わる
3. うまくいかなかった理由を振り返る
4. 次の場面で行動を変える

つまり、CQは本を読んだだけでも、海外に行っただけでも十分ではありません。学ぶ、試す、振り返る、変えるを繰り返すことで育ちます。

結論：CQは「才能」より「習慣」

人にはそれぞれ、性格や経験の違いがあります。そのため、CQの伸ばしやすさや得意な部分にも個人差があります。

しかし、CQは生まれたときに決まり、その後は変わらない能力ではありません。

知らないことを学ぶ。自分の思い込みを疑う。相手を観察する。うまくいかなければ、次の行動を変える。

この習慣を重ねることで、CQは後から伸ばすことができます。

CQが高い人とは、最初から何でも分かる人ではありません。分からないときに、学び方と変わり方を知っている人です。

だから、CQは教育や研修の対象になる

ここまで見てきたように、CQは固定された性格ではありません。知識を増やし、自分の見方を振り返り、実際の行動を変えていく力です。

そう考えると、CQが教育や研修の対象になるのは自然なことです。

ただし、「外国ではこうする」「タイ人はこう考える」と知識を覚えるだけでは十分ではありません。それでは、文化について詳しくなっても、目の前の相手に合わせて行動できるとは限らないからです。

CQ教育の目的は、外国について物知りになることではありません。違いに出会ったとき、自分で考え、確かめ、行動を変えられるようになることです。

研修で伸ばしやすい部分と、時間がかかる部分がある

CQの4つの要素は、同じ方法で同じように伸びるわけではありません。

要素	研修でできること	注意点
CQ Knowledge 違いを知る	文化、制度、商習慣、コミュニケーションの違いを学ぶ	国籍だけで人を決めつける知識にしない
CQ Strategy 違いを読み解く	事例を使い、自分の思い込みや解釈を見直す	正解を覚えるより、複数の可能性を考える
CQ Action 行動を変える	ロールプレイや職場実践で、伝え方や確認方法を試す	知っているだけでは変わらない。実践とフィードバックが必要
CQ Drive 関わろうとする	小さな成功体験をつくり、自信と関心を育てる	受講を強制するだけでは、意欲が高まるとは限らない

異文化マネジメントの授業を調べた研究では、文化に関する知識や、自分の考え方を点検する部分には比較的強い変化が見られました。一方で、意欲や実際の行動に関する部分の変化は、同じように大きいとは限りませんでした。

これは、知識を得ることと、現場で行動を変えることが別だからです。話を聞いて「なるほど」と思うところまでは研修室でできます。しかし、忙しい職場で、いつもの判断や伝え方を本当に変えるには、時間と実践が必要です。

効果的なのは、「教える研修」より「考えて試す研修」

CQを伸ばす研修では、講師が各国の特徴を長く説明するだけではなく、参加者自身が考える時間が必要です。

体験型のCQ教育を扱った研究でも、異文化的な場面に触れ、その経験を振り返る学習方法が検討されています。重要なのは、体験の数だけではなく、体験から何を読み取り、次にどう行動するかです。

例えば、こんな研修なら実務につながりやすい

「はい、分かりました」を考える

スタッフが「分かりました」と答えたのに、仕事が進んでいなかった事例を扱います。

• 本人は、本当に内容を理解していたのか
• 分からないと言いにくい関係ではなかったか
• 期限や優先順位は共有されていたか
• 上司は、何をもって「説明した」と考えたのか
• 次は、どのように確認すればよいか

ここで「タイでは『はい』は理解を意味しない」といった一つの答えを教えるだけでは、別の状況に応用できません。参加者自身が複数の理由を考え、相手への質問や確認方法をつくることが重要です。

会議で発言しない人への関わり方を試す

会議で意見を言わない人に対して、「もっと積極的に発言してください」と求める以外の方法を考えます。

• 会議の前に質問を共有する
• 全員の前ではなく、少人数で意見を聞く
• 口頭ではなく、チャットや文章で回答してもらう
• 最初に上司が話しすぎない
• 反対意見を歓迎することを、行動で示す

一つの方法が全員に合うとは限りません。複数の選択肢を試し、相手の反応を見ながら調整すること自体がCQの練習になります。

研修を一度受ければ、CQが身につくわけではない

CQ研修にも限界があります。

数時間の研修で、長年の思い込みや行動習慣がすべて変わるわけではありません。研修中は柔軟に考えられても、職場に戻り、時間に追われると元のやり方に戻ることもあります。

そのため、教育を実務につなげるには、研修後の仕組みも大切です。

• 実際の仕事で試す課題を決める
• 数週間後に、うまくいったことと失敗したことを振り返る
• 上司や同僚からフィードバックを受ける
• 異なる背景の人と一緒に仕事をする機会をつくる
• 評価制度や会議の進め方も見直す

個人に「もっとCQを高めなさい」と求めても、職場が異なる意見を受け入れなければ、行動は続きません。CQを育てるには、本人の学習と、組織側の環境づくりの両方が必要です。

CQ教育は、相手に合わせる訓練ではない

CQを高めるというと、「相手の文化に合わせて、自分が我慢すること」と誤解される場合があります。

しかし、目的は何でも相手に合わせることではありません。

安全、法令、品質、約束など、守るべき基準は明確にする。そのうえで、伝え方、確認方法、役割分担など、変えられる部分を柔軟に調整します。

目的や基準まで曲げるのではなく、目的にたどり着く方法を増やす。それがCQ教育です。

教育によって目指すのは、「答えを知る人」ではない

文化の違いには、万能の正解がありません。同じ国の人でも、世代、地域、職業、性格、経験によって考え方は異なります。

だからこそ、CQ教育で目指すのは、国別の正解をたくさん覚えた人ではありません。

• 分からないときに、質問できる人
• 自分の解釈を、事実だと思い込まない人
• 相手の背景を考えながら、個人として向き合える人
• うまくいかなければ、自分の行動も変えられる人
• 違いがあっても、共通の目的を見失わない人

CQは、一度学んで終わる知識ではありません。しかし、だからこそ教育や研修に意味があります。自分だけでは気づきにくい思い込みを知り、試したことのない行動を安全な場で練習し、現場で使える選択肢を増やすことができるからです。

CQ教育とは、人を短期間で「異文化の専門家」に変えるものではありません。違いに出会ったとき、自分で学び続けられる人を育てるものです。

研究から言えること

• 性格特性などとCQの各要素には関連が報告されており、出発点には個人差があります。
• 異文化マネジメント教育によるCQの変化が報告されていますが、4要素すべてが同じ程度に変化するわけではありません。
• 体験型の教育や、経験を振り返って行動を変える学習は、CQ開発の有望な方法として研究されています。
• 現在の研究から「CQの何％が先天的で、何％が後天的」と単純に数字で分けることはできません。

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【参考文献】 Earley, P. C., & Ang, S. (2003). Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Stanford University Press. Ang, S., Van Dyne, L., & Koh, C. (2006). Personality Correlates of the Four-Factor Model of Cultural Intelligence. Group & Organization Management, 31(1), 100–123. Ang, S., Van Dyne, L., Koh, C., Ng, K. Y., Templer, K. J., Tay, C., & Chandrasekar, N. A. (2007). Cultural Intelligence: Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making, Cultural Adaptation and Task Performance. Management and Organization Review, 3(3), 335–371. MacNab, B. R. (2012). An Experiential Approach to Cultural Intelligence Education. Journal of Management Education, 36(1), 66–94. Eisenberg, J., Lee, H.-J., Brück, F., Brenner, B., Claes, M.-T., Mironski, J., & Bell, R. (2013). Can Business Schools Make Students Culturally Competent? Effects of Cross-Cultural Management Courses on Cultural Intelligence. Academy of Management Learning & Education, 12(4), 603–621.